Do know how
ao kick-off
Quantos estrangeirismos são
necessários numa empresa?
"Today
is the same as everyday, but yesterday is not today" Noiserv
Breve introdução: sou
um dos parafusos de uma estrutura que gere equipas numa guerrilha de motivações.
A empresa chama-se Connecta Group, um Contact Center no centro de Lisboa onde,
no espectro organizacional, traça orgulho no seu capital humano. Miséria,
sempre a minha, que escrevo sobre pedaços reais de horas e de pessoas: não
experimentei de forma diferente, nas palavras sobre a organização com a qual
partilho quase dois anos.
Comecemos: esperamos numa
empresa a veemência das pessoas ao pensar, ao dizer e ao fazer, sendo o último movimento
da trilogia o desafio latejante. Em critérios organizacionais e no dicionário
dos stakeholders, do target, dos skills, dos briefings, do outplacement, do networking
e do empowerment, sentimo-nos ás de
espadas do itálico. Tudo se prevê obediente aos paradigmas.
Na
empresa onde trabalho vivo com poucos estrangeirismo e muitos "actualogismos"
da prática, que ainda se chamam aprendizagem, suporte, pragmatismo, método,
curiosidade e por aí na viagem, nas estações que já nem sempre são tendências de
livros ou artigos.
Por
quantas estações passamos numa organização? Que palavras temos de usar para
fazer acontecer? E assim, terminam as pontuações das histórias dos heróis nas
empresas e começamos a falar de Profissionais de Mudança, onde o trabalho não
se conclui, nem se pode concluir. Onde o trabalho temporário ganha tempo e pode
ficar.
Primeiro choque: as ideias,
as motivações. As pessoas, as pessoas que já não são românticas laborais, as
que já não depositam motivação no trabalho - em qualquer trabalho -, nas
funções humanas de elaboração, nas razões para o fazer.
Segundo
choque: começar; não agir motivado no trabalho - em qualquer trabalho - . Gerir
pessoas em equipas significa ser, também, arqueólogo de realidades.
Choques
adversos: antes de gerir, fazer querer estar. Falo na motivação, falo nos
hábitos, falo na mudança. Como se antes do sumo, fosse plantado o fruto. Então
gerir pessoas em equipas significa ser, também, agricultor de pensamentos.
Choques
colaterais: nas empresas tem que acontecer e as palavras perdem a força em milésimas
de ócio. Então gerir pessoas em equipas significa ser, também, escultor de
acções.
E
expirando tanta manufactura, descobri que uma empresa colecciona histórias,
métodos criativos contra o relógio e sinergias que convergem, depois de algumas
colisões.
Na
empresa onde eu trabalho vivem poucos estrangeirismos; não há receitas; não há bibliografia só lida valha quando, ao
fim e ao cabo, trabalhamos tão somente para pessoas. E por isso, a mudança nem
começa, nem acaba: passa por nós e nós também por ela.
Não vos
entrego conclusão.
Ana Rita
Caldeira
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